比喻的力量

2004年初，公司要进行大幅调整。我所在的互联网部门原本是公司最主要的业务，是这家公司成立之初的基础业务。但是，经历了新千年伊始的网络泡沫破灭之后，行业环境发生了巨变，公司不得不做出选择：缩减在线业务，发展实体业务。这意味着几十人的互联网部门将面临大幅裁员。

我记得那是一个下午，公司的会议室坐不下那么多人，在附近图书馆借了大会议厅。CEO给我们开会，宣布公司的决定。CEO的发言大概有半个小时，我完整地听完了他的讲话，并确认没有漏下任何一句。我现在还记得他凝重的表情，但是他没有自怨自艾，言语中没有虚伪的推搪和狡辩，并提醒我们在困难中看到希望。旁边的同事早已表现出了不安的情绪，当他们知道要裁员，后面的话就几乎听不进去了。

那次裁员，远比我们想象的严峻。几十人的团队，就留下了包括我在内的4位同事。我也开始接手原来由策划和设计两个部门承担的事情。

此事过去了多年，如今这家公司也发展壮大了。那一场“壮士断臂”的过程，我在其中经历了，自然要算作一次工作历练。我也获得了一个额外的一个收获，就是自那儿以后，我都特别留意CEO和高管们，在公司危急时刻，他们是如何表现的，他们是如何与员工和外界表达自己的想法和做法的。如今我讲授“商务汇报和演讲课程”，这些经历真是很有用。

企业在高歌猛进的状态下，CEO说出漂亮的成功之道，这不足为奇。但是，当一个企业正在遭遇困境和挑战之时，甚至是行走在生死存亡边缘时刻，CEO们怎么办？他们要对自己的员工说什么？他要怎么向董事会说明？他怎们向媒体和公众说话？能说什么呢？即使你已经有了既挽狂澜的计划，那些听众能听进去吗？员工会理解你的想法吗？那些投资者会相信你的话吗？记者们会站在你的立场考虑问题吗？

困境之下的CEO，他们发言的难度就在于：

1. 他们将无法回避解释为什么出现了如此困境？他们不能轻描淡写的说外部环境多么恶劣，也不能把所有问题推到别人身上。对困境缘由进行梳理和判断，这里不仅标志着CEO的智力水平，甚至也也关乎到了他们的道德水平。
2. 他们要拿出一个计划方案。这应该包括：未来18个月内公司要做什么和不做什么；做事情的方法会调整到什么样的方式和状态；这些事情都将由谁来做。简单的看就是：What、How、Who。最重要的，CEO要让员工和投资者们相信，为什么这个新出台的方案真的有效，可以既挽狂澜，这就是Why。
3. 最难的部分，就是CEO要让人们相信他所说的，并象一群勇士一样冲回办公室开始干活。

第三个是最难的。如何简洁明了的传达思想？如何清晰有力的激励人心？CEO既要坦诚沟通，还要避开“只讲大道理”的误区。要让一线的员工也听得懂，要凝聚人心以力克难关。

以下是三个著名企业CEO的发言，我们看看他们在公司遭遇巨大困境时的表达：

（一）2006年 TCL  “鹰之重生”

这是一个关于鹰的故事。

鹰是世界上寿命最长的鸟类，它一生的年龄可达70岁。要活那么长的寿命，它在40岁时必须做出困难却重要的决定。这时，它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸脯；它的爪子开始老化，无法有效地捕捉猎物；它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。

此时的鹰只有两种选择：要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。

鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。

5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，重新再度过30年的岁月！

这篇有关鹰的文章让我感触颇深，由此更加深深体会到TCL此次文化变革创新的必要性和紧迫性。

这是TCL李东生的部分原文，他用鹰的故事来比喻，悲壮勇敢的情感感动了很多TCL人。

（二）2008年 Yahoo  “花生酱宣言”

今天最为人津津乐道的食品大概就是花生酱，因为《华尔街日报》网站全文刊载了一份来自雅虎(Yahoo!)公司高级副总裁Brad Garlinghouse的内部备忘，并称其为“花生酱宣言”。在这份备忘录中，Garlinghouse认为现在的雅虎就如同面包上的花生酱一样，摊得很大，却稀薄无比。

花生酱是一个极好的类比。它让人们一下子就能理解Yahoo哪里出了问题。如果人们能明白不要再摊薄“花生酱”的意思，他们就会理解和支持即将到来的变革。

（三）2011年 Nokia “我们身处燃烧的平台”

2011年2月9日消息，诺基亚CEO Stephen Elop在备忘录中指出，诺基亚已经身处“燃烧的平台”，而Symbian系统“在领先市场缺乏竞争力”，因此需要决定“是建造、促成还是加入某个生态系统”。他表示诺基亚将进行改革，并公布新战略。

大家好！有这样一个相关的故事，一个人在北海的一个油田钻井平台上工作。有天晚上他被响亮的爆炸声警惊醒，突然发现所处的平台已经燃烧起来。当时，他正被熊熊的火焰所包围。他努力穿过浓烟和烈火，跑到平台边缘，但却只看到四周黑暗、冰冷的海水。

烈火不断逼近，他只有几秒钟的时间作出反应。要么站在平台上，等待自己被烈火吞噬，要么从30米高的平台上纵身向下跳，落入冰冷的海水中。这个人站在“燃烧着的平台”上，他必须作出选择。

他决定跳下去。这令人出乎意料。在通常的情况下，他可能根本不会考虑跳入冰冷的海水中。但当时的情况非同寻常——他所处的平台已经着火了。这个人后来幸运的被救了出来。在获救后，他指出“燃烧的平台”急剧的改变了他的行为模式。

我们现在同样处于一个“燃烧的平台”当中，我们必须决定如何改变我们的行为模式。

在过去的几个月，我已经和大家分享了从股东、运营商、开发者、供应商及员工处获得的意见。今天，我将继续分享我所了解的东西，以及我的信念——我意识到，我们正处于一个燃烧的平台当中。并且，这个平台上发生了多次爆炸——多个炽热的着火点包围了我们。

类似的例子还很多。李艾柯卡跳槽去挽救克莱斯勒的时候，他把克莱斯勒形容为“沉船待援”，并把自己的改革方案称谓“重新组织球队”，强调人最为重要。郭士纳空降接手IBM的挑战在于：既要保持IBM庞大的规模，又要保持它的活力。所以郭士纳在IBM起死回生之后写了一本书：《谁说大象不能跳舞？》。

这些共性的方法是比喻的手法？讲故事的技巧？还是深入浅出沟通力的必然之路？这种兼具理性和感性的说服方法可以让人容易听得懂、记得住，所以就是好的沟通方法。

我们人人从小就会讲故事：“从前，有个…… ……”。小学时代，语文上学会了“……象……一样”的比喻思维。可是枯燥的商务生活似乎在遏制我们早已拥有的表达活力。如果CEO使用这样的语汇讲话：“深化改革…… 狠抓落实…… 我们的未来挑战与机遇并存…… 巩固……发扬…… 让我们一起来开创辉煌灿烂的明天！…… ” 那么，这不仅仅是沟通质量的问题，甚至就是缺乏沟通的诚意。

有人说，商业本来就缺乏人情味。CEO们的表达方式也代表了他们的思维方式。他们的听众——员工们，绝对不想被灌输那些围绕着利润和市占率的教条指令。那样的话，商业世界就不仅是无趣的问题，也会成为毫无生机和活力的地方。

不仅是修辞学意义上的“讲故事”

本文从CEO们在关键时刻的表达说起，但是其意义也不仅仅在于修辞学和表达演讲的技术。我本来也想把这些内容纳入“讲故事”的范畴，可是后来发现并不恰当。类比、譬喻、隐喻、比喻、故事、情景表达…… 不论我们用什么样的名词都好，目的是让人们的沟通和理解更富有质量和效率，能让人在智力上、情感上、道德上获得提升。无论中文里的“讲故事”还是西方说的“Story-telling”，都把这个主题儿戏化了。

历史已经为人们留下很多好故事，其实用价值就在于提升人们的认识水平。说起岳飞，人们就能理解什么叫“忠”。说起韩信受辱于胯下，人们就能理解什么是“忍”。说起桃园刘关张，人们就能理解什么叫做“義”。说起张良汜桥三进履，人们就能理解“尊师”和什么样的人“孺子可教”。说起释迦牟尼，人们能理解什么叫做“佛法修炼”。这是历史留给后人在智识上的财富和铺就的便捷之路，这些说故事的技术和手法，其目的和作用的受益者当然是现代人，终于，我们可以用它来认识正義和真理了。